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É um capítulo do PMBOK 4a edição que inclui processos, tais como: Coletar requisitos e Criar EAP, entre outros. Trata-se do Gerenciamento
A
das comunicações do projeto.
B
de integração do projeto.
C
de custos do projeto.
D
do escopo do projeto.
E
da qualidade do projeto. 
Segundo o Guia PMBoK quarta edição, o gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto. Um destes processos é Desenvolver o Cronograma. Dentre as ferramentas e técnicas que o Guia indica para uso neste processo estão
A
modelos de diagrama de rede do cronograma e método da corrente crítica.
B
método do diagrama de precedência e nivelamento de recursos.
C
análise da rede do cronograma e método do caminho crítico.
D
estimativa bottom-up e análise de cenário E-se.
E
estimativas de três pontos e estimativa paramétrica.
O processo “Realizar a análise qualitativa dos riscos” do Gerenciamento de Riscos do PMBoK 4a edição recomenda o uso de uma Matriz de probabilidade e impacto como a mostrada na figura abaixo.
Imagem da Questão
Sobre esta matriz, é INCORRETO afirmar:
A
As regras de classificação de riscos são especificadas pela organização ao final do projeto no processo de “Finalizar a classificação dos riscos”. As definições dos níveis de probabilidade e impacto com base na matriz podem ser realizadas uma única vez, já que são iguais para diferentes projetos de uma mesma organização.

 

B
Especifica as combinações de probabilidade e impacto que resultam em uma classificação dos riscos como de prioridade baixa, moderada ou alta. A área cinza escuro (com os números maiores) representa alto risco, a área cinza médio (com os números menores) representa baixo risco e a área cinza claro (com os números intermediários) representa risco moderado.
C
As ameaças que têm um impacto forte nos objetivos, caso ocorram, e que estão na zona de alto risco (cinza escuro) da matriz podem exigir uma ação prioritária e estratégias agressivas de resposta.
D
As ameaças que estão na zona de baixo risco (cinza médio) podem não exigir uma ação proativa de gerenciamento, além da inclusão em uma lista de observação ou do acréscimo de uma reserva para contingências.
E
As oportunidades na zona de alto risco (cinza escuro) que podem ser obtidas mais facilmente e oferecem o maior benefício devem ser abordadas primeiro. As oportunidades na zona de baixo risco (cinza médio) devem ser monitoradas.
O Plano de Gerenciamento dos Custos (PGC) delimita o formato e estabelece critérios para o planejamento, estruturação, esti- mativa, orçamento e controle dos custos do projeto. Dentre estes critérios, considere:

I. Unidades de medida. Cada unidade usada em medições (como horas e dias de pessoal, semanas ou preço global) é definida para cada um dos recursos.
II. Software de gerenciamento de projetos. É definido um software de gerenciamento de projetos para agendamento, que fornece a habilidade de se rastrear datas planejadas versus datas reais e prever os efeitos de mudanças no cronograma.
III. Associações com procedimentos organizacionais. A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) fornece a estrutura para o PGC, gerando consistência com as estimativas, orçamentos e controle de custos.
IV. Custo da qualidade. É definido o custo da qualidade, que inclui todos os custos incorridos durante a vida do produto por investimentos na prevenção do não-cumprimento dos requisitos e na avaliação do produto ou serviço quanto ao cumprimento dos requisitos.
V. Regras para medição do desempenho. As regras para medição do desempenho do Gerenciamento do Valor Agregado (GVA) são estabelecidas.
VI. Formatos de relatórios. Os formatos e frequências para vários relatórios de custos são definidos.

De acordo com o guia PMBoK 4a edição, fazem parte do PGC APENAS os critérios 
A
I, II, III e V.
B
II, IV e VI.
C
III, IV, V e VI.
D
I, III, V e VI.
E
II, III, IV e V.
O Gerenciamento do Escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto abrange todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. Está de acordo com o guia PMBoK 4a edição afirmar que
A
no contexto do projeto, o termo escopo pode se referir ao escopo das funcionalidades, que descreve as características e funções de um produto e ao escopo de entrega, que se refere ao trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto com as características e funções especificadas.
B
os processos usados para gerenciar o escopo, assim como as ferramentas e técnicas de suporte, são os mesmos, inde- pendentemente da área de aplicação, e são definidos como parte do ciclo de vida do projeto. A declaração detalhada e aprovada do escopo do projeto é linha de base para os requisitos do projeto.
C
o resultado do trabalho envolvido na execução dos 10 processos de gerenciamento do escopo é usado para se definir o processo “Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto”, que produz um plano de gerenciamento do escopo fornecendo diretrizes sobre como o escopo do projeto será definido, documentado, verificado, gerenciado e controlado.
D
coletar os requisitos é parte da definição do escopo. Estes requisitos se transformam no termo de abertura do projeto. O planejamento do custo, do cronograma e do escopo são todos construídos com base nesses requisitos. O desenvolvimento dos requisitos começa com uma análise da informação contida no escopo e no registro dos stakeholders.
E
definir o escopo é o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto. A preparação detalhada da declaração do escopo é crítica para o sucesso e baseia-se nas entregas principais, premissas e restrições que são documentadas durante a iniciação do projeto. Durante o planejamento, o escopo é definido e descrito com maior especificidade, conforme as informações a respeito do projeto são conhecidas.
De acordo com o guia PMBoK 4a edição, a necessidade do Gerenciamento da Integração do projeto fica evidente em situações em que processos distintos interagem. Em relação ao Gerenciamento da Integração, é INCORRETO afirmar que
A
uma estimativa de custos necessária para um plano de contingência envolve a integração dos processos nas áreas de conhecimentos de custos, tempo e riscos.
B
o monitoramento é um aspecto do gerenciamento da integração que é executado ao término do projeto. Fornece à equipe uma compreensão clara da saúde final do projeto, identificando as áreas que requerem mudanças por terem inserido erros no projeto.
C
o grupo de processos de planejamento fornece ao grupo de processos de execução, um plano de gerenciamento do projeto documentado no início do projeto, facilitando as atualizações ao plano de gerenciamento, se mudanças ocorrerem du- rante o progresso do mesmo.
D
as entregas do projeto podem precisar ser integradas às operações em progresso da organização executora ou da organização do cliente, ou ao planejamento estratégico de longo prazo que considera problemas ou oportunidades futuras.
E
as atividades necessárias para gerenciar documentos e assegurar consistência no plano de gerenciamento do projeto e entregas envolvem o gerenciamento da integração.
WBS (Work Breakdown Structure) é o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fácil. Para construir uma WBS adequada é recomendável seguir um conjunto de regras ou recomendações. Com relação a essas recomendações, considere:

I. Os elementos terminais na WBS, ou seja, os elementos não decompostos (no nível mais baixo) são chamados de pacotes de trabalho, e não devem ultrapassar o limite de 200 elementos.
II. Uma WBS deve incluir 100% de todo o trabalho que deve ser feito na iteração. Nenhum artefato será produzido se não estiver definido como saída de alguma atividade de WBS e nenhuma atividade deixará de produzir algum artefato de saída.
III. Devem-se usar verbos para definir o subproduto a ser gerado na atividade da WBS, e não substantivos. Por exemplo, deve-se usar "testar o módulo" e não "relatório de teste do módulo".
IV. Elementos da WBS podem ter um único elemento filho e elementos filhos podem ter mais de um elemento pai.

São recomendações corretas para se construir uma WBS o que consta APENAS em
A
II e III
B
I, III e IV
C
I, II e III
D
III e IV
E
I e II
De acordo com o guia PMBoK, os projetos variam em tamanho e complexidade e, independentemente se são grandes ou pequenos, simples ou complexos, todos os projetos podem ser mapeados para a seguinte estrutura de ciclo de vida:
A
Início do projeto; Organização e preparação; Execução do trabalho do projeto e Encerramento do projeto.
B
Análise de requisitos; Projeto; Implementação; Testes; Integração e Manutenção.
C
Concepção; Elaboração; Construção e Transição.
D
Definição do escopo do sistema; Elaboração da arquitetura; Desenvolvimento e Implantação.
E
Custo do projeto; Tempo do projeto; Qualidade do projeto e Escopo do projeto. 
Considere o texto abaixo, adaptado do Guia PMBoK v.4.

É uma entidade ou corpo organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. Possui responsabilidades que podem variar desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento de projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um projeto. Se tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto, pode ser considerada uma parte interessada. Pode oferecer serviços de suporte administrativo, como políticas, metodologias e modelos; treinamento, aconselhamento e orientação de gerentes de projetos; suporte, orientação e treinamento em relação a como gerenciar projetos e usar as ferramentas etc.

A entidade organizacional definida no texto acima é conhecida como:
A
Gerência de portfólio de projetos.
B
Fábrica de projetos.
C
Gerência de Tecnologia da Informação.
D
Incubadora de projetos.
E
Escritório de projetos.
Considere as definições abaixo.

I. Uma “constelação” é definida como uma coleção de componentes que são usados para construir modelos, materiais de treinamento e documentos relacionados à avaliação para uma área de interesse. Por exemplo, aquisição, desenvolvimento, serviços.
II. Uma de suas metas é definir e aprimorar um modelo de melhoria e avaliação de processo de software, visando preferencialmente às micro, pequenas e médias empresas, de forma a atender as suas necessidades de negócio e ser reconhecido nacional e internacionalmente como um modelo aplicável à indústria de software.

As definições I e II referem-se, respectivamente, ao
A
MPS.BR e ao CMMI.
B
PMBoK e ao CobiT.
C
CMMI e ao MPS.BR.
D
CobiT e ao MPS.BR.
E
PMBoK e ao CMMI.
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