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O processo “Realizar a análise qualitativa dos riscos” do Gerenciamento de Riscos do PMBoK 4a edição recomenda o uso de uma Matriz de probabilidade e impacto como a mostrada na figura abaixo.
Imagem da Questão
Sobre esta matriz, é INCORRETO afirmar:
A
As regras de classificação de riscos são especificadas pela organização ao final do projeto no processo de “Finalizar a classificação dos riscos”. As definições dos níveis de probabilidade e impacto com base na matriz podem ser realizadas uma única vez, já que são iguais para diferentes projetos de uma mesma organização.

 

B
Especifica as combinações de probabilidade e impacto que resultam em uma classificação dos riscos como de prioridade baixa, moderada ou alta. A área cinza escuro (com os números maiores) representa alto risco, a área cinza médio (com os números menores) representa baixo risco e a área cinza claro (com os números intermediários) representa risco moderado.
C
As ameaças que têm um impacto forte nos objetivos, caso ocorram, e que estão na zona de alto risco (cinza escuro) da matriz podem exigir uma ação prioritária e estratégias agressivas de resposta.
D
As ameaças que estão na zona de baixo risco (cinza médio) podem não exigir uma ação proativa de gerenciamento, além da inclusão em uma lista de observação ou do acréscimo de uma reserva para contingências.
E
As oportunidades na zona de alto risco (cinza escuro) que podem ser obtidas mais facilmente e oferecem o maior benefício devem ser abordadas primeiro. As oportunidades na zona de baixo risco (cinza médio) devem ser monitoradas.
O Plano de Gerenciamento dos Custos (PGC) delimita o formato e estabelece critérios para o planejamento, estruturação, esti- mativa, orçamento e controle dos custos do projeto. Dentre estes critérios, considere:

I. Unidades de medida. Cada unidade usada em medições (como horas e dias de pessoal, semanas ou preço global) é definida para cada um dos recursos.
II. Software de gerenciamento de projetos. É definido um software de gerenciamento de projetos para agendamento, que fornece a habilidade de se rastrear datas planejadas versus datas reais e prever os efeitos de mudanças no cronograma.
III. Associações com procedimentos organizacionais. A Estrutura Analítica do Projeto (EAP) fornece a estrutura para o PGC, gerando consistência com as estimativas, orçamentos e controle de custos.
IV. Custo da qualidade. É definido o custo da qualidade, que inclui todos os custos incorridos durante a vida do produto por investimentos na prevenção do não-cumprimento dos requisitos e na avaliação do produto ou serviço quanto ao cumprimento dos requisitos.
V. Regras para medição do desempenho. As regras para medição do desempenho do Gerenciamento do Valor Agregado (GVA) são estabelecidas.
VI. Formatos de relatórios. Os formatos e frequências para vários relatórios de custos são definidos.

De acordo com o guia PMBoK 4a edição, fazem parte do PGC APENAS os critérios 
A
I, II, III e V.
B
II, IV e VI.
C
III, IV, V e VI.
D
I, III, V e VI.
E
II, III, IV e V.
O Gerenciamento do Escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto abrange todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. Está de acordo com o guia PMBoK 4a edição afirmar que
A
no contexto do projeto, o termo escopo pode se referir ao escopo das funcionalidades, que descreve as características e funções de um produto e ao escopo de entrega, que se refere ao trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto com as características e funções especificadas.
B
os processos usados para gerenciar o escopo, assim como as ferramentas e técnicas de suporte, são os mesmos, inde- pendentemente da área de aplicação, e são definidos como parte do ciclo de vida do projeto. A declaração detalhada e aprovada do escopo do projeto é linha de base para os requisitos do projeto.
C
o resultado do trabalho envolvido na execução dos 10 processos de gerenciamento do escopo é usado para se definir o processo “Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto”, que produz um plano de gerenciamento do escopo fornecendo diretrizes sobre como o escopo do projeto será definido, documentado, verificado, gerenciado e controlado.
D
coletar os requisitos é parte da definição do escopo. Estes requisitos se transformam no termo de abertura do projeto. O planejamento do custo, do cronograma e do escopo são todos construídos com base nesses requisitos. O desenvolvimento dos requisitos começa com uma análise da informação contida no escopo e no registro dos stakeholders.
E
definir o escopo é o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto. A preparação detalhada da declaração do escopo é crítica para o sucesso e baseia-se nas entregas principais, premissas e restrições que são documentadas durante a iniciação do projeto. Durante o planejamento, o escopo é definido e descrito com maior especificidade, conforme as informações a respeito do projeto são conhecidas.
De acordo com o guia PMBoK 4a edição, a necessidade do Gerenciamento da Integração do projeto fica evidente em situações em que processos distintos interagem. Em relação ao Gerenciamento da Integração, é INCORRETO afirmar que
A
uma estimativa de custos necessária para um plano de contingência envolve a integração dos processos nas áreas de conhecimentos de custos, tempo e riscos.
B
o monitoramento é um aspecto do gerenciamento da integração que é executado ao término do projeto. Fornece à equipe uma compreensão clara da saúde final do projeto, identificando as áreas que requerem mudanças por terem inserido erros no projeto.
C
o grupo de processos de planejamento fornece ao grupo de processos de execução, um plano de gerenciamento do projeto documentado no início do projeto, facilitando as atualizações ao plano de gerenciamento, se mudanças ocorrerem du- rante o progresso do mesmo.
D
as entregas do projeto podem precisar ser integradas às operações em progresso da organização executora ou da organização do cliente, ou ao planejamento estratégico de longo prazo que considera problemas ou oportunidades futuras.
E
as atividades necessárias para gerenciar documentos e assegurar consistência no plano de gerenciamento do projeto e entregas envolvem o gerenciamento da integração.
O CobiT é orientado para os objetivos e escopo da governança de TI, assegurando que a metodologia de controle seja compreensiva e alinhada com os princípios de governança de organizações. Além disso,
A
o CobiT é baseado na análise e na harmonização dos padrões e boas práticas de TI existentes, adequando-se aos princípios de governança geralmente aceitos. Ele está posicionado em alto nível, direcionado por requisitos de negócios, abrange todas as atividades de TI e concentra-se em como atingir uma efetiva governança, gerenciamento e controle e não no que deveria ser obtido.
B
o CobiT age como um modelo único que reúne todas as boas práticas de governança de TI e influencia a alta direção, gerências de negócios e de TI, profissionais de governança, avaliação e segurança e profissionais de auditoria de TI. É desenhado para ser independente de outros padrões.
C
para atingir o alinhamento das boas práticas com os requisitos de negócios é recomendável que o CobiT seja utilizado em um alto nível, provendo uma metodologia de controle geral com base em um modelo de processos de TI que deve servir para toda a empresa. Práticas e padrões cobrindo áreas específicas podem ser mapeados com o CobiT, provendo, assim, um material de orientação.
D
os padrões e boas práticas do CobiT só funcionam quando aplicados como uma política rígida de regras e princípios para produzir procedimentos genéricos. Para evitar que as práticas fiquem só no papel, a gerência e os funcionários devem entender o que fazer, como fazer e porque isso é importante.
E
a implementação de boas práticas provindas de diferentes modelos sempre gera conflitos com a governança e o ambiente de controle da organização, devido às dificuldades de integração com outros métodos e práticas utilizadas. Assim, o CobiT provê uma solução que integra todos os padrões, gerando a efetividade desejada e dispensando a utilização de outros modelos. 
O modelo de maturidade é uma forma de medir o quanto os processos de gerenciamento são capazes de medir a maturidade de uma empresa em relação ao estabelecimento e performance dos controles internos. Capacidade, cobertura e controle são as dimensões do processo de maturidade do CobiT 4.1, como ilustrado na figura abaixo. 
Imagem da Questão
Os direcionadores primários relativos às dimensões do processo de maturidade representados nas caixas I, II e III são, respectivamente: 
A
Imagem da Opção A
B
Imagem da Opção B
C
Imagem da Opção C
D
Imagem da Opção D
E
Imagem da Opção E
O MPS.BR é um modelo de avaliação de empresas produtoras de software brasileiro criado através de uma parceria entre a SOFTEX, o governo federal e a academia (pesquisadores em geral). Apresenta 7 níveis de maturidade:

A − Em otimização.
B − Gerenciado quantitativamente.
C − Definido.
D − Largamente definido.
E − Parcialmente definido.
F − Gerenciado.
G − Parcialmente gerenciado.

São processos do nível C:
A
GRE − Gerência de Requisitos, GPR − Gerência de Projetos, GDE − Gerência de Decisões e GRI − Gerência de Riscos.
B
GRE − Gerência de Requisitos, GRU − Gerência de Reutilização, GRH − Gerência de Recursos Humanos, DFP − Definição do Processo Organizacional e AMP − Avaliação e Melhoria do Processo Organizacional.
C
GRI − Gerência de Riscos, DRU − Desenvolvimento para Reutilização e GDE − Gerência de Decisões.
D
GRP − Gerência de Projetos, GRE − Gerência de Requisitos e DRE − Desenvolvimento de Requisitos.
E
MED − Medição, GQA − Garantia da Qualidade, GPP − Gerência de Portfólio de Projetos e GCO − Gerência de Configuração. 
O CMMI é uma abordagem para a melhoria de processos. Existem duas representações do CMMI, a representação contínua e a representação por estágios. A representação contínua é projetada para permitir à empresa focar em processos específicos que deseja melhorar em função de suas prioridades. A avaliação pela representação contínua mede a capacidade da empresa em relação a um ou mais processos. Existem quatro níveis de capacidade, que são, respectivamente,
A
0-Inicial − 1-Gerenciado − 2-Definido − 3-Em otimização.
B
0-Incompleto − 1-Gerenciado − 2-Definido − 3-Otimizado.
C
0-Incompleto − 1-Realizado − 2-Gerenciado − 3-Definido.
D
0-Inicial − 1-Realizado − 2-Gerenciado − 3-Quantitativamente gerenciado.
E
0-Inicial − 1-Definido − 2-Gerenciado − 3-Otimizado.
SCRUM é um framework baseado no modelo ágil. No SCRUM,
A
o scrum team é a equipe de desenvolvimento, necessariamente dividida em papéis como analista, designer e programador. Em geral o scrum team tem de 10 a 20 pessoas.
B
as funcionalidades a serem implementadas em cada projeto (requisitos ou histórias de usuários) são mantidas em uma lista chamada de scrum board.
C
o scrum master é um gerente no sentido dos modelos prescritivos. É um líder, um facilitador e um solucionador de conflitos. É ele quem decide quais requisitos são mais importantes.
D
um dos conceitos mais importantes é o sprint, que consiste em um ciclo de desenvolvimento que, em geral, tem duração de 4 a 7 dias.
E
o product owner tem, entre outras atribuições, a de indicar quais são os requisitos mais importantes a serem tratados em cada sprint. É responsável por conhecer e avaliar as necessidades dos clientes. 
Na programação orientada a objetos, as classes podem conter, dentre outros elementos, métodos e atributos. Os métodos
A
devem receber apenas parâmetros do mesmo tipo.
B
não podem ser sobrecarregados em uma mesma classe.
C
precisam possuir corpo em interfaces e classes abstratas.
D
podem ser sobrescritos em aplicações que possuem relação de herança.
E
definidos como private só podem ser acessados de classes do mesmo pacote.
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